Erresilientzia estrategikoa eta Covid-a
DEUSTO BUSINESS SCHOOL | 2021/01/19
Inmaculada Freije
Deusto Business Schooleko Estrategia irakaslea
Jardueren etetea, edukieren murrizketa, etxeratze-aginduek mugatutako ordutegiak… Nork jasoko zuen egoera hau duela pare bat urte egindako ingurunearen analisi batean? Nork hartu du kontuan, orain gutxira arte, bere enpresa-erabakietan? Hala ere, COVID-19a gainera etorri zaigu eta mundu osoan aurrekaririk ez duen egoera sortu du. Oso zaila da gerta daitekeela pentsatzen ez duzun horretarako prestatzea. Etorkizuna iragartzea ezinezkoa delako, ezezagun zaigun hori zer den ere jakin ezin dugulako, ezinbestekoa da erresilientziari eustea.
Azken urteotan, asko eta asko erabiltzen den hitza da erresilientzia. Zientzien eremuan sortu bazen ere, beste hainbat arlotara egin du jauzi, hala nola psikologiaren edo enpresen esparrura. Kanpoko inpaktu bat apurtu gabe jasan eta lehengo egoerara itzultzeko material batek daukan gaitasuna da erresilientzia. Pertsonek eta enpresek ere kanpoko arriskuei aurre egin behar izaten diegu, hautsi gabe, baina ezinezkoa zaigu lehengo egoerara itzultzea, krisia gainditu ondoren, ingurunea desberdina izango delako. Kasurik okerrenean, kolpeari eutsiko diogu eta, onenean, indartuta aterako gara.
Baina, lehenago gisa honetako egoerarik sekula bizi izan ez badugu ere, enpresek etengabe aurre egin behar izaten diete haien epe luzeko biziraupena arriskuan jartzen duten edonolako aldaketei. Eta ez soilik sakonera handikoei, hala nola berriki bizi izan ditugun finantza-krisiei, mehatxu terroristei edo ingurumen-arloko hondamendiei, baita ingurune lehiakorrak berezkoak dituen dinamikei ere, hala nola gustuetan edo bizimoduetan ematen diren aldaketei edo lehiakide eta negozio-eredu berrien agerpenei. Hegazkortasunaren, ezezagutzaren, konplexutasunaren (esku hartzen duten eragile eta alderdiengatik) eta anbiguotasunaren (aldaketen kausa eta jatorrietan) ondorioz, ziurgabetasuna ohiko bihurtu zaigu eta enpresen kudeaketan gero eta erronka handiagoa da.
Horri guztiari alderdi operatiboari, epe motzari, ematen diogun arreta gehitu behar diogu. Enpresak (pertsonen moduan) hurbilen dituzten arazoei aurre egiten ahalegintzen dira. Haien jardueraren gorakada eta jaitsieretarako eta epe motzeko emaitzak baldintzatuko dituzten beste aldaketa batzuetarako prestatzen dira. Baina alderdi operatiboan (epe motzean) erresiliente izatearekin ez da nahikoa. Gaur egungo testuinguru dinamikoan, sortzen diren arrisku eta aukerei erantzuteko gaitasuna ere jorratu behar dute. Enpresa handietan ere, arriskuen kudeaketa tradizionalaren zati handi bat alderdi operatiboari eskaintzen zaio, eta are arriskutsuagoa izan daitekeena, gezurrezko kontrol sentsazioa sortu ohi du horrek.
Eta ez da hori zailtasun bakarra. Erakundeek traba asko jartzen diote erresilientzia estrategikoari. Paradoxikoa bada ere, iraganean izandako arrakasta izaten da lehenengo aitzakia. Iraganean zenbat eta gehiago lortu, are gehiago galdu ahal izango dugu aldaketa baten aurrean, eta galera horrek kostu handiagoak ekarriko ditu. Kodak-en kasua bereziki paradigmatikoa da: makina digitalen esparruan aitzindari teknologikoa zena, aukera aprobetxatu ez eta hondoa jo zuen, ereduaren aldaketa geldiarazten tematuta. Horri guztiari edozein neurritako enpresatan egindako gaininbertsioak gehitu behar dizkiogu. Porrota onartzea kosta egiten zaigu, eta apustuak egiten jarraitzeko ohitura dugu, emaitzari buelta emateko esperantzarekin, ludopatak bagina bezala. Gainera, neurri handiagoko enpresetan, boterea zein pizgarrien edo sarien sistemak iraganean eta uneko kudeaketan oinarrituta daude, etorkizunaren garapenean oinarritu beharrean. Horrekin batera, portaerak edo antolaerak aztertzeko egindako hainbat lanetan frogatuta geratu diren norbanakoen joerak ditugu, hala nola arriskuaren gainean eztabaidatzetik eta pentsatzetik urruntzen gaituen joera, beranduegi den arte, edo gure arrakasta eta posizioak indartzen dituzten ebidentzien alde egitera garamatzan joera, mehatxuei ezikusia egiten diegun bitartean. Edo erakundeek izaten dituzten beste joera batzuk ere, hala nola jarrera kontrajarriak saihestearena, atzerapenak eta gatazkak alboratzeko edo are liderraren autoritatea zalantzan ez jartzeko.
Zailtasun horien guztien aurrean, enpresak malgutasunari eutsi behar dio. Malgutasun estrategikoa enpresak arriskuari aurre egiteko daukan gaitasuna da, bai arriskuaren aurrean babes hartuta zein arriskuari aurrea hartuta, eta funtsezko gakoa da erresilientziaren bidean.
Babeserako jarreraren barruan arriskuen dibertsifikazioa zein gerta daitezkeen inpaktuen moteltzea aurkituko ditugu. Lehenengo kasuan, enpresak dibertsifikazioaren alde egiten du, bere burua babestu eta eragina ahalik eta txikiena izan dadin. Kasu horretan, dibertsifikazioa hainbat arlotan gerta daiteke: merkatu geografikoak, bezeroak, produktuak, markak, lehengaiak, etab. Horri esker, bere jardueraren zati bati eragingo dion ustekabeko egoera batek ez du beste zatietan eraginik izango, eta ondorio negatiboak txikiagoak izango dira. «Arrautza guztiak saski berean ez jartzearen» printzipio zaharra da.
Bestetik, beharrezkoa da egoera okerretarako behar besteko fidagarritasunarekin prestatzea, tarte batez eusteko oinarriak jarri eta aurre egiteko gaitasunari eustea. Oso agerikoa bada ere, bata bestearen atzetik bizi izan ditugun azkenaldiko krisiek erakutsi digute ez dela horren erraza. 2008koan, enpresa askok hazkunde garai luzeak eskainitako aukerak aprobetxatzearen alde egin zuten eta, berrinbertsioez gain, kaudimenaren kontura zorpetzeko erabakia hartu zuten, gertaezinak ziruditen arriskuak bazter utzita.
Azkenik, etorkizunari begiratzeak berrikuntzaren alde egitea dakar, aurrea hartzea. Benetako erresilientzia estrategikoan ezinbestekoa da aldaketaren eragile bihurtzea, eta ez soilik geure burua babestea, baizik eta merkatuan sartzea.
Zorionez, ekaitzaren ondoren barealdia dator. Nola-halako barealdiei esker, hurrengo oldarraldirako presta gaitezke. Inurriaren eta txirritaren fabulan bezala, garai onetan egindako ahalegin eta sakrifizioei esker, krisien neguari aurre egiteko egoera hobean egongo gara. Ziurgabetasunari gure ibilia geldiarazten utzi beharrean, arriskua kontuan izan behar dugu beti, eta ahalegindu behar dugu aukera berrien bilaketak ez dezala enpresaren etorkizuna kolokan jarri.
