Actualidad Económica

DEUSTO BUSINESS SCHOOL | 19/01/2021

Inmaculada Freije
Profesora de Estrategia de Deusto Business School

Cierres de actividades, regulación de aforos, horarios limitados por toques de queda, ... ¿Quién habría incluido hace un par de años este escenario en un análisis del entorno? ¿Quién lo ha tenido en cuenta, hasta hace bien poco, en sus decisiones empresariales? Pero la Covid 19 disrumpió creando una situación sin precedentes en todo el mundo y es muy difícil prepararse para lo que uno no imagina que puede ocurrir. Porque es imposible anticipar el futuro, porque no sabemos siquiera qué desconocemos, es necesario mantenerse resiliente.

La resiliencia se ha convertido en un término muy utilizado los últimos años. Desde el campo de las ciencias, donde se acuña, se va extendiendo a otras áreas como la psicología o la empresa. La resiliencia de un material es su capacidad para aguantar un impacto externo sin romperse y para volver a su posición anterior. También las personas y las empresas tenemos que enfrentar los riesgos externos sin rompernos, pero nunca podemos volver a la situación anterior porque este entorno habrá cambiado tras la crisis superada. En el peor de los casos habremos aguantado y en el mejor, nos habremos fortalecido.

Pero, aunque nunca antes se había generado una situación de esta naturaleza, las empresas se enfrentan continuamente a cambios en el entorno que ponen en riesgo su pervivencia en el largo plazo. Y no solo los de mayor calado, como las recientes crisis financieras, amenazas terroristas o catástrofes medioambientales, sino las propias de la dinámica del entorno competitivo, como los cambios en los gustos y formas de vida o la aparición de nuevos competidores y nuevos modelos de negocio. La volatilidad, el desconocimiento, la complejidad (por la maraña de agentes y aspectos involucrados) y la ambigüedad (en las causas y orígenes de los cambios), han hecho que la incertidumbre se convierta en algo habitual y cada vez más retadora para la gestión empresarial.

A esto se añade el foco en lo operativo, en el corto plazo. Las empresas (como las personas) tienden a dedicar sus esfuerzos a los problemas más cercanos. Se preparan para las puntas y valles de su actividad y otros cambios que determinan sus resultados en el corto plazo. Pero no basta con ser resiliente operativamente (en el corto plazo), en el dinámico contexto actual las empresas deben abordar también su capacidad de respuesta a los riesgos y oportunidades emergentes. Incluso en las grandes empresas, la gestión de riesgos tradicional se centra en la parte operativa y, lo que puede resultar más peligroso, suele generar una engañosa sensación de control.

Y no es la única dificultad. Las organizaciones se enfrentan con muchas resistencias a la resiliencia estratégica, comenzando, paradójicamente, con las derivadas de su éxito pasado. Cuanto más hayamos logrado, más tendremos que perder y más costes de arrastre supondrá el cambio. Resulta paradigmático en este sentido el caso de Kodak que, siendo uno de los pioneros en la tecnología de las máquinas digitales, terminó quebrando, por no aprovechar la oportunidad, intentando frenar el cambio de modelo. A esto se añade la tendencia a la sobreinversión en empresas de todos los tamaños. Nos cuesta admitir el fracaso y tendemos a seguir apostando, esperando revertir el resultado, como los ludópatas. Además, en organizaciones de mayor tamaño el poder, los sistemas de incentivación y reconocimiento están basados más en el pasado y en la gestión de lo actual que en el desarrollo futuro. A estos se añaden sesgos individuales que muchos estudios de comportamiento y organizacionales han demostrado, como los fuertes sesgos cognitivos que nos hacen poco proclives a discutir y pensar en el riesgo hasta que es demasiado tarde o a favorecer las evidencias que confirman nuestros éxitos o posiciones e ignorar las que los amenazan. Y otros organizacionales como evitar posturas divergentes para evitar retrasos, conflictos e incluso, retar la autoridad del líder.

Frente a todas estas dificultades, la empresa debe mantenerse flexible. La flexibilidad estratégica se refiere a la capacidad de la empresa para enfrentarse al riesgo tanto defendiéndose como anticipándose, convirtiéndose en clave para ser resiliente.

La defensiva abarca tanto la diversificación de los riesgos como la amortiguación de su impacto cuando se producen. Las empresas se defienden, en el primer caso, intentando que el efecto para la empresa sea menor a través de la diversificación de mercados geográficos, clientes, productos, marcas, materias primas, etc. De esta manera, una situación desfavorable no prevista que afecta a una parte de su actividad no afecta a las otras, reduciendo su efecto negativo. El viejo principio de “no poner todos los huevos en la misma cesta”.

Por otra parte, es necesario prepararse para situaciones desfavorables con suficiente solvencia, que supondrá un colchón para aguantar un tiempo y tener capacidad de reaccionar. Aunque puede parecer elemental, las sucesivas crisis nos han demostrado que no es tan fácil. En la de 2008, muchas empresas habían optado por aprovechar las oportunidades que brindaba el largo periodo de crecimiento, no solo reinvirtiendo sino endeudándose de manera importante a costa de la solvencia, olvidando unos potenciales riesgos que parecían muy improbables.

Por último, mirar al futuro implica dedicar esfuerzos a la innovación, anticiparse. La auténtica resiliencia estratégica incluye ser agente del cambio, no solo defenderse sino introducirlo en el mercado.

Afortunadamente, tras la tempestad viene la calma. Los momentos de calma relativa permiten prepararse para el siguiente embate. Como en la fábula de la hormiga y la cigarra Los esfuerzos y sacrificios realizados en las buenas épocas nos permitirán aguantar mejor el invierno de las crisis diversas. Sin dejar que la incertidumbre nos atenace, debemos tener presente el riesgo, sin permitir tampoco que la búsqueda de nuevas oportunidades ponga en peligro el futuro de la empresa.